21.06.2022 Por Ant Avrili, Account Director, Current Global Londres

Colocar o "Global" em Current Global: O que o trabalho híbrido e as equipas transculturais significam para os gestores.

Há mais de três anos que estamos a colocar o Global no Current Global há mais de três anos. Como uma agência com escritórios em todo o mundo, quando falamos com clientes e equipas de diferentes culturas, podemos por vezes pensar que todos pensamos e interagimos da mesma forma.

Na sequência do recente evento sobre a experiência dos trabalhadores do cliente Microsoft, ficou claro que a cultura desempenha um papel vital na forma como vivemos e trabalhamos com as pessoas em todo o mundo. Especialmente quando abraçamos um mundo de trabalho híbrido e contratação remota.

Com um discurso de Erin Meyer, autora de O mapa culturale uma conversa à lareira com President de Microsoft EMEA Ralph Haupter, o evento aprofundou a ideia de que a cultura desempenha um papel mais importante nas nossas interacções do que poderíamos esperar - e os líderes terão de adaptar os seus estilos de comunicação e gestão em conformidade.

Eis algumas das principais conclusões do evento:

A confiança é uma componente vital do trabalho híbrido.

A confiança é importante em todas as culturas, e especialmente importante quando se trata de trabalho híbrido. Constitui o alicerce das relações. Mas o tipo de confiança, e a forma como a conquistamos, difere em todo o mundo.

Existem dois tipos de confiança: a cognitiva e a afectiva. O primeiro baseia-se no desempenho e o segundo na ligação emocional. Ao interagir com pessoas da China ou do Brasil, o desenvolvimento da confiança afectiva trará mais dividendos porque os colegas dão mais importância à empatia e à proximidade, que criam sentimentos de segurança. Compare-se isto com o Reino Unido, a Alemanha e a Dinamarca, onde a confiança cognitiva desempenha um papel mais importante junto dos clientes e dos colegas, devido ao facto de ser dada maior importância à capacidade técnica de um colega ou líder.

À medida que o trabalho híbrido se torna mais comum e os membros da equipa trabalham cada vez mais em locais separados, saber como criar confiança com os colegas tornar-se-á fundamental. Apreciar e compreender a relação das diferentes culturas com a confiança ajudará as equipas a trabalhar de forma mais eficiente e a melhorar a experiência dos empregados.

Seja o seu verdadeiro "eu" no trabalho.

Uma coisa em que tenho pensado muito nos últimos meses é a ideia de nos mostrarmos a nós próprios no trabalho. Sem dúvida que era algo que eu teria evitado e que me teria encolhido fisicamente há uns anos atrás! Mas, com a mudança para trabalhar a partir de home, apercebi-me de que esta é uma parte vital da forma como formamos relações dentro e fora do trabalho e algo que será fundamental num mundo de trabalho híbrido.

Na palestra de Erin, ela explicou como a partilha de histórias e experiências pessoais é particularmente importante para construir relações com os colegas. Isto, por sua vez, é fundamental para se sentir seguro no seu local de trabalho. Uma vez que o trabalho híbrido pode dificultar a organização de almoços e cafés individuais, ser autêntico num ambiente de trabalho híbrido permite-lhe criar estes laços emocionais cruciais com os colegas.

Tendo entrado Current Global em plena pandemia, comecei o meu tempo aqui a trabalhar inteiramente à distância. Desde então, apercebi-me de que dedicar tempo à construção destas relações é algo que faz com que o trabalho híbrido funcione. Na conversa à lareira, o Ralph partilhou que, nas suas reuniões de 90 minutos, 30 minutos são dedicados a uma conversa livre, sem ordem de trabalhos, para criar oportunidades de criar laços emocionais.

A criação deste tempo - que antes era passado num corredor ou "à volta do bebedouro" - é algo que os gestores devem encorajar para ajudar a garantir que os empregados estão satisfeitos e que as equipas se sentem bem.

O cinzento é uma cor óptima.

As culturas de contexto elevado são aquelas que comunicam de forma implícita e dependem fortemente do contexto. Em contrapartida, as culturas de baixo contexto baseiam-se numa comunicação verbal explícita.

Este tópico foi mencionado ao longo do debate e reflecte a ideia de que, em algumas culturas, o que não é dito é tão importante como o que é dito - um estilo de comunicação típico do Japão e da Coreia. Se compararmos isto com uma cultura como a dos EUA, em que o que é dito é o que se quer dizer, podemos ver como pode surgir uma confusão intercultural.

Temos de perceber que, em algumas culturas, as coisas não são tão pretas e brancas como noutras; há mais cinzento envolvido. Foi interessante ouvir a experiência de Ralph a trabalhar na Ásia e como ele tinha alguém na sua equipa que o ajudava a "ler o ar" - ou a compreender o que não estava a ser dito.

Para aqueles de nós que vêm de culturas de baixo contexto, esta "leitura do ar" pode ser uma forma frustrante e confusa de comunicar. Mas, como aprendemos, dá às pessoas tempo para pensar, para não tomarem decisões demasiado rápidas ou para ignorarem a complexidade da realidade. A adaptação de estilos em ambas as direcções e a compreensão da forma como as culturas de contexto baixo e alto interagem foi uma lição fundamental para mim.

Falar apenas quando melhora o silêncio

Nas culturas ocidentais, o silêncio é visto como uma coisa má. No entanto, ao longo da conversa de Erin e Ralph, aprendemos que o silêncio é um bom sinal em algumas culturas. De facto, os finlandeses têm um ditado que diz: "falar só quando melhora o silêncio".

O conceito de que o silêncio pode ser um bom contributo para uma reunião é certamente novo para mim. Foi fascinante saber como o silêncio em algumas culturas é visto como uma reação positiva. De facto, no Japão, deixar um silêncio de 8-10 segundos não é invulgar, nem faz com que as pessoas se sintam desconfortáveis.

Especialmente em reuniões híbridas, existe o perigo de as pessoas de culturas que valorizam o silêncio poderem ter dificuldade em falar tanto como os seus colegas. À medida que avançamos para modelos de trabalho mais híbridos e, consequentemente, para equipas frequentemente mais multiculturais, é importante que os líderes compreendam estas diferenças para promover uma melhor colaboração e coesão em cenários de grupo.